倾听术
| 作 者： |
[日]松桥良纪 |
| 出版社： |
中信出版社 |
| 出版年： |
2013-7-30 |
| 页数： |
192 |
| 定价： |
32.00 |
| ISBN： |
9787508640624 |
| 标 签： |
心理学 沟通 倾听 社交 日本 销售 思维 技巧 |
| 豆瓣评分： |
7.5
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作者简介
马克·郭士顿（Mark Goulston），心理、沟通、营销跨界整合专家，全美年度优秀商业教练。 马克·郭士顿是著名心理学家，医学博士，奥普拉脱口秀、今日秀以及NPR的特约嘉宾，通过为《财富》杂志、《时代》杂志、路透社、《华尔街日报》等知名媒体撰写专栏文章，向人们传授处理各种复杂人际关系的方法与技巧，引导他们通过倾听来解决工作和生活中的棘手问题。 在过去30 多年里，马克·郭士顿还与众多知名企业展开合作，凭借其在人际关系和沟通方面的独特洞察力，他成功帮助组织、团队和个人发挥出更大的潜力，创造了出色的业绩。 马克服务的企业包括：通用电气、德意志银行、彭博资讯、美林证券、富国银行、美国银行、高盛、埃森哲、IBM、柯达、施乐、伟凯律师事务所、LAPD、FBI。
内容简介
把握暗含玄机的心理世界，只需倾听与所有人都能沟通其实并不难。作为一名心理学家，马克·郭士顿把他30余年的临床经验与商界及生活中的沟通问题结合起来，用简单易懂的语言和大量真实案例为我们透彻分析了倾听的奥秘。 他将这些道理总结成了9条核心沟通法则、12个迅速拉近距离的沟通工具，并进一步教会读者综合运用，处理7种常见的棘手问题。 读完《心理学家的倾听术：开启沟通，掌握欲求的秘密》你会发现，当你面对“不可能与之沟通的人”时，不会再一筹莫展，说服对方变得十分简单。不仅如此，你还会与他们建立真诚的情感联结，赢得宝贵而持久的信任。 除了这些举重若轻的沟通技巧，你还将学会如何自控，怎样与自己对话，以更加健康的心态面对工作和生活——这正是一切成功的起点。 《心理学家的倾听术：开启沟通，掌握欲求的秘密》已经被翻译成14种语言，在多国出版。
编辑推荐
作者FBI和警察局以及诸多国*级企业培训导师的身份，尤其是FBI的培养背景，尤其是人质谈判的经验； 指导性与实用性：情境不仅涉及企业以及政府机构等，而且还囊括生活的各个方面，是一本既专业又通俗的人际沟通实用书籍； 可信度：讲述了一系列生动有效的实例，并且穿插通俗的脑科学知识，循序渐进地呈现了沟通说服的过程是由倾听开始，让人信服。
前言/序言
神奇的沟通大师马克·郭士顿 基思·法拉奇（Keith Ferrazzi） 法拉奇绿光咨询公司的创始人兼CEO 畅销书《别独自用餐》《谁在支持你》作者 经理、CEO 和销售人员经常对我讲：“跟那个谁谁谁说话，简直想撞墙。” 听到这种话，我的回答是：“别再用脑瓜撞墙了，去找找松动的砖块吧。”找到那块松动的砖——对方希望从你这里得到什么——你可以推倒最坚固的壁垒，以你从未设想过的方式。 因为这个，我认识了朋友兼同事马克·郭士顿。马克和人沟通的本领堪称神奇，他能跟任何人交流，比如公司CEO、经理、客户、病人、关系不好的家庭成员，甚至劫持人质的罪犯，因为他总能找得到那块松动的砖。就和“不可能与之沟通”的人们对话而言，他是个天才。在这本书中，你就会看到他是怎么做到的。 最早，我是通过马克的著作《摆脱你的坏习惯》（Get Out of Your Own Way）和《摆脱你的工作坏习惯》（Get Out of Your Own Way at Work）认识他的。他的书籍、工作，更重要的是，他本人给我留下的印象如此之深，以至于我说动了他，把他变成了合作伙伴。他是法拉奇绿光咨询公司（Ferrazzi Greenlight）的思想领袖之一，也是深得我信任的顾问。 见过他工作的样子，我能告诉你，为什么当马克谈起沟通话题时，从FBI 到奥普拉，每一个人都会竖起耳朵认真听：他的那些方法看似简单，可的确管用。 哦，可别被他那精神科医师的头衔吓倒了。他可是我所遇见过的最优秀的商务沟通人士之一。把他放到办公室里，无论那里是群雄混战，还是销售团队搞不定客户，或是公司士气和效率日渐低下，他都能解决，不但速度快得很，而且每个人都是赢家。 如果你想达到这样的境界，马克是最好不过的导师了。他睿智、风趣、友善，能启发人的灵感，还有他的那些故事——从不受欢迎的来宾到律师F. 李·贝利（F. Lee Bailey，美国最杰出的律师之一，他参加过许多惊心动魄的著名案件，其中包括：山姆·谢泼德医生案、卡尔·科坡里那医生案、波士顿扼脖杀人案、帕蒂·赫尔斯特抢劫案、辛普森谋杀案等。——译者注），既趣味盎然，又蕴藏着能够改变人生的深意。所以，好好品味这本书吧，然后把你学到的极为有效的沟通技巧使出来，把生活中“不可沟通”的人变成同盟军、忠心的客户、忠诚的同事和终生的挚友。
精彩书摘
工具9 肩并肩沟通 作用：降低对方的防范心理，把对方的状态从“抗拒”变为“肯听”。传教不是开会。 ——特雷莎修女（Mother Teresa） 诺贝尔和平奖得主 周末，威尔和15 岁的儿子埃文开车去体育用品商店。埃文想在学校组建一支射箭队，威尔带他去买一些新箭。 和平常的十几岁孩子一样，埃文不爱说话，一边听着iPod 里的音乐，一边用脚打着拍子。开车买东西的路上，威尔随意地聊着家里和工作的事儿。 他为不久后全家的度假出了几个主意，自言自语地说起回家后要烤牛排吃，然后提起了一个总是给别人惹乱子的同事。 威尔说，那家伙真是烦人透顶，每个人都知道他办事一定会搞砸。然后他随意地说道：“哎，你觉得你的朋友里头，谁最有可能以后惹上大乱子？” “什么？”埃文惊讶地说。要回答问题他并不惊讶，可刚才那问题听上去比平常那种好一点儿。平常他听到的问题都是“西班牙语的考试成绩提高没有？”“咱们得谈谈你那橙色头发的问题。” “是啊，”威尔继续说，“我只是想知道，你朋友中间有谁特别喜欢冒险，很容易惹上大麻烦的？更重要的是，为什么你觉得会是他呢？” 埃文没料到爸爸会征询自己的意见，他想了想，然后答话了，以极其罕见的合作姿态。“我觉得是杰科，因为他要是一来劲，没人能挡得住。而且他已经搞砸过好几回了。” “是吗？”威尔回应道。他忍住了，没提出不请自来的忠告，而是让谈话继续下去。 “是啊，有几回他惹了事儿，给家长关禁闭了。我觉得他和他爸妈关系好不了。”埃文继续说。 “哦，要我说，看看你的预言会不会变成现实，这应该挺有意思的。顺便说一句，要是他惹了麻烦，你会怎么做呢？”威尔加了一句。 “天啊，我哪知道，”埃文说，他想了一分钟，“我觉得，既然我是他朋友，我会尽力帮他解决问题，大概也会阻止他别再这么干了。” “他有你这个朋友，真幸运。”威尔总结道。 “嗯，我想我在班里还算不错吧。”埃文说。那……上面这段什么意思？ 威尔用来让儿子敞开心怀跟他交流的方法，我把它叫做“肩并肩”沟通法。这个方法基于以下三个事实——让人们坐下来听你教训很少能管用。因为这会让他们产生防卫心态。一旦他们开始为自己辩护，就不会把想法对你和盘托出。跟他们肩并肩地同做一件事，你就会降低他们的防备，让他们坦陈想法。正是因为这个，人质谈判专家会尽力让劫持者答应一起做件事，比如把食品或药品送进楼里。也正因为这个，比起跟酩酊大醉的政客同床共枕的间谍，老人们在合力建谷仓或“大家缝”聚会（早些时候，美国妇女很少外出工作，无聊时带上要缝的被子聚在一起边缝边闲谈，故而得名。现在仍有这种聚会，只是参加者以年长者居多。——译者注）上打听出来的消息要机密得多。 提问比说教有用。所以威尔没有教训埃文：“别让朋友把你扯进麻烦里去。”相反，他向埃文提出了问题，让埃文去想，“谁可能会惹上麻烦，到时我该怎么办？”换句话说，威尔没有摆出架子教训埃文，也没有说教，而是“肩并肩”地——既指情感上的，也指身体上的——和儿子谈话。 当你不去打断，而是让一个倾诉引出另一个倾诉的时候，你知道的会更多。因此，威尔没有使用“诱饵掉包法”，引诱儿子跟自己进行一场以说教结尾的对话（“那你最好别跟杰科一起玩，否则他会让你也惹上麻烦的”），而是使用了一个谈话深化工具（“是吗”），并且提出第二个问题，让埃文跟自己分享更多想法。 肩并肩沟通法的这些要素——在共同做事的时候提问，然后用更多问题来使对话深入——它们的威力是如此强大，以至于构成了苏格拉底提问法的核心。苏格拉底从来不会告诉别人该如何如何，他只是一边跟别人散步，一边提问，直到人们自行找到答案。在这个过程中，他帮助建立起了西方文明。 然而，这个方法不仅仅适合父母或哲学家，它也是走动式管理（managing by walking around）的基础，这个管理技巧已经被人们使用了几十年。这个出色的工具能达到两个目的：发现自己管辖的区域里真正发生了什么事情，并且和同事们建立起亲密的情谊。 肩并肩沟通法使用起来很简单：跟对方一起做一件事（最好是你能帮上忙的，但就算一起吃午饭也不错），然后用预先设计的问题，探询对方在做什么、想什么、有什么感受。 案例直击 引导同事接纳你的建议 格拉曼（注意到下属维多利亚正在为客户会议准备资料）：哇，文件可真不少。分给我一点，我现在没什么事，给你帮帮忙吧。 维多利亚：谢谢你。 格拉曼（帮忙做了几分钟之后）：哎，你觉得这些准备送给客户的材料做得怎么样？ 维多利亚：我还真没仔细想过。既然你说起，我觉得他们要看的东西可真不少啊。 格拉曼：你觉得这些东西实用吗？ 维多利亚：嗯，我觉得客户给咱们打电话的时候，很想知道新系统是不是很容易掌握，培训快不快。我不知道他们愿不愿看这么多关于新技术的复杂信息。他们只是想知道上手起来能有多快。 格拉曼：你从客户那儿还搜集到什么信息？ 维多利亚：客户觉得咱们的文档有时候不太容易看懂，或许咱们可以简化一点儿…… 肩并肩沟通法很容易使用，但要注意三个问题。最重要的一点是：你让对方放下防备之后，可不要辜负他们的信任。不要使用这个方法套取负面消息，否则人们会觉得你是在刺探什么，或是给他们下套，而不是想从他们那里学到东西。大方接受负面消息，但是不要有意刺探。 此外，不要跟对方争论。如果他或她说出来的话你并不同意，忍住冲动，不要解释你为什么是正确的。相反，再问一个问题，让对话深入。 案例直击 再问一个问题，让对话深入 苏（米格尔的经理）：嗨，新一期的公司内部通讯好像快做完了嘛。哇噢，看起来真棒，干得好。需要我帮忙打样吗？ 米格尔：当然。很高兴你喜欢。但我不是特别满意，因为我觉得公司新大楼的消息不应该是主要内容。 苏：你不喜欢哪一点呢？ 米格尔：很乏味啊。除了老板没人在意这些东西。是他坚持的。 苏：下一期里你想看到什么呢？ 米格尔：一些员工们关心的东西，而不仅仅是老板想看的。 苏：你觉得大家关心什么内容？ 米格尔：想看到更多关于休假制度修改的内容。今天已经有三个人问我这个事情了。有些人觉得这个新制度对老员工来说不公平，他们想知道公司为什么要做这些改动。 请注意，当米格尔批评老板的意见时，苏并没有说“咳，他是老板啊，所以他说了算”。这种话是彻头彻尾的对话杀手。她也没有争辩（“嗨，也有很多人想知道新大楼是什么样子”），这会拉远两人的距离。相反，她让他继续深入，在这个过程中，她发现了一个影响士气的问题。 这就引出了第三个要注意的问题：当你向别人提问时，要尊重对方的意见。如果他们提出了个好主意，你就照着做（并且让他们知道你做了）。 就算他们说得不沾边，你也应该用这样的话来感谢他们的建议：“这值得好好想想，”或是“我从来没从这个角度想过”。如果情况允许，你可以说，“这主意聪明”，或是“真高兴你在这个团队里，我就是需要能提出这种创新想法的人”。 如果你是经理或CEO，定期使用这个肩并肩沟通法，你会得到很多好结果。你可以把谣言遏制在萌芽状态。原本陌生的员工会跟你熟稔起来。你自己的工作也会完成得更快更好更容易，因为你对身边的人们有了更为深入的了解。 走动式咨询 我在加州大学洛杉矶分校当精神科住院医师的第二年，有天我问肿瘤科的护士：“核磁共振显示，富兰克林夫人的乳癌再次复发了，她知道后有什么反应？” “哭了好长时间。她的家人和主治大夫正在尽力劝她，告诉她这病还能治。”护士回答。 我继续说：“以你的经验来看，这种情况下什么方法最好？” 富兰克林夫人的护士长简插话了：“我们越是允许别人有情绪，允许他们悲伤或生气，情绪消失得就越快。有些年轻的肿瘤科医生看到病人流露情绪会感到不舒服，他们的忧虑反而会碍事。” 我没有犯新医生的通病：力图显得自己什么都懂。我问道：“简，你显然对这种事情非常有经验。你会对这些医生说些什么，帮助他们、也帮助病人更容易接受坏消息呢？” “嗯，”简在思索，“我会告诉医生们，我知道他们关心病人，但如果他们允许病人在听到坏消息之后有强烈的第一反应，事情就会更顺利。对病人这么说比较好：‘你心很烦，我理解。现在你有问题要问吗？没有的话，我会给你一点时间调整一下，我几个小时后回来，到时候咱们再多讨论讨论。’” “这个办法好，”我感激地说，“简，你真的精通业务，真的关心病人和医生。我明天再过来，到时候你给我讲讲情况。” 这个肩并肩的沟通方式不仅解决了一个需要我处理的问题，而且我用不着写枯燥的正式咨询报告，我们这些住院医生最讨厌写这种东西了。 因为使用了“走动式咨询”，在我6 个月的任期内，在所有分配过来作咨询服务的精神科住院医生中，我作的咨询差不多是最多的，而写的正式咨询报告却最少。更重要的是，我来就是帮助癌症患者的，少写报告，这让我有更多时间与他们面对面。 ……
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