麦肯锡意识
| 作 者： |
[美] 艾森·拉塞尔 |
| 出版社： |
华夏出版社 |
| 出版年： |
2002-1 |
| 页数： |
163 |
| 定价： |
25.00元 |
| ISBN： |
9787508023977 |
| 标 签： |
麦肯锡 管理 咨询 思维 商业 职场 经典 |
| 豆瓣评分： |
7.5
|
作者简介
艾森·拉塞尔（Ethan M. Rasiel） 曾任麦肯锡公司咨询顾问，其客户包括金融、电信、计算机和消费品领域的众多知名公司。在加入麦肯锡之前，这位宾夕法尼亚大学沃顿商学院的MBA曾任伦敦水星资产管理公司股权基金经理，也曾是一位投资银行家。 保罗·弗里嘉（Paul N. Friga） 曾任普华永道和麦肯锡的管理咨询顾问，服务的客户包括《财富》100强公司、中型企业、创业型企业，以及大学等非营利组织。现为北卡罗来纳大学教堂山分校克南-弗拉格勒商学院教授，学术标杆联盟联合创始人及首席执行官。
内容简介
麦肯锡有两大法宝： 一是训练结构化思维的《金字塔原理》； 二是培养解决问题能力的《麦肯锡意识》。 本书介绍了麦肯锡“解决问题”的策略和方法，你将会看到麦肯锡如何针对复杂、棘手的商业问题提出最精练的解决方案。麦肯锡之所以能培养出一流的商界、政界、学界的精英，不仅因为其吸纳了智慧超群的成员，更因为其锻炼出了员工严谨、结构化的思维能力，这就是麦肯锡意识。它能帮助你在生活和工作中聪明地解决问题、正确地决策。
编辑推荐
适读人群 ：职场新人 ★“麦肯锡学院”系列首度揭开麦肯锡严守的工作技巧的神秘面纱。 ★麦肯锡有两大法宝：一是训练结构化思维的《金字塔原理》；二是培养解决问题能力的《麦肯锡意识》。 ★每个问题，都有解决方案，正确的思考方式，会带你找到正确的方法。 ★清华经管学院，领导力研究中心主任杨斌教授；麦肯锡全球合伙人张海濛联合推荐。
前言/序言
前 言 关于本书 1999年2月，管理咨询巨头麦肯锡公司前咨询顾问艾森·拉塞尔所著的《麦肯锡方法》出版。此书不乏幽默地将麦肯锡校友的逸闻趣事与作者本人的回忆相结合，阐述了麦肯锡咨询顾问用以帮助客户提高效率、增加效益的各种技术。《麦肯锡方法》一书，还生动地描绘了在公众面前“犹抱琵琶半遮面”的麦肯锡公司不为人知的画面。 《麦肯锡意识》是对《麦肯锡方法》的拾遗补阙。《麦肯锡方法》主要是以一个典型的项目（麦肯锡称为engagement）为背景，阐述麦肯锡的咨询方法。它从获得项目开始，一步步推进到麦肯锡解决方案的实施。该书还简要讨论了麦肯锡咨询顾问处理棘手商业问题的思路。 当然，《麦肯锡方法》更多是在描述，而非指导。《麦肯锡意识》则反其道而行之。《麦肯锡方法》一书谈及的是麦肯锡做什么，《麦肯锡意识》一书则介绍如何在自己的职业发展和组织运作中运用麦肯锡的各种技术。为此，我们依靠《麦肯锡方法》中的知识，但角度有所不同，这在后面将予以解释。不过此刻，希望你放心，如果你没有读过《麦肯锡方法》一书，同样能够理解本书，从中受益。实际上，在本书每节的开头，我们都总结了《麦肯锡方法》中的相关经验，并在附录B中逐条列出。 任何人均可运用《麦肯锡方法》（和《麦肯锡意识》）中阐述的解决问题的技术和管理技术，你不一定非得是（或曾经是）该公司的员工。我们还承认，麦肯锡的确与众不同，它的咨询顾问所能调动的资源，在其他公司中甚至是高管也无法使用。它采用平行组织结构，允许初级顾问做出决策和表达意见，这种方式在等级森严的工作场所，简直是不可能的。而在与客户共事期间，该公司顾问获取资源与行动的自由，连大多数公司的高管也望尘莫及。考虑到这些，我们认识到，要继《麦肯锡方法》之后写出《麦肯锡意识》，我们必须对它有所调整，以适应并不享有麦肯锡独特优势的组织之需。 幸运的是，要得到这方面的启发，我们不必舍近求远。众多麦肯锡校友在离开公司后，在新的工作中成功运用了麦肯锡的技术与策略。在为撰写本书所进行的考察期间，有超过75位麦肯锡校友接受了我们的访谈或回答了我们的调查问卷。离开麦肯锡后，他们有的成为企业家、CEO，有的成为政府高层决策者，遍布世界各地的商界和政界。如果说有人能告诉我们，在麦肯锡之外，什么行得通，什么行不通，那就是他们，而且他们的确也这样做了。 在本书中，我们介绍的解决问题流程和决策程序，以麦肯锡取得巨大成功的方法为基础，同时又依照麦肯锡校友后来职业生涯中的经验，根据“现实世界”进行了调整，我们相信，这些流程和程序得到了进一步加强。你还会学到在自己的工作中实施这些流程和程序所需的管理技术，以及能帮助你在组织内交流观点的汇报策略。 关于麦肯锡 如果你不熟悉麦肯锡公司，请允许我们稍做介绍。它创立于1926年，已成为全球最成功的战略咨询公司。截至本书完稿之际，麦肯锡在世界各地拥有84个办公室（且在不断增加中），旗下约7000名专业人士来自89个国家。它也许并不是世界上最大的战略咨询公司，因为有些大型会计师事务所的业务比它更加庞大，但它肯定是最负盛名的公司。麦肯锡的咨询客户有1000多家，既包括全球最大的150家公司中的100家，也有美国联邦机构和多个州机构及外国政府。麦肯锡，堪称国际商界的名牌。 麦肯锡有数位资深合伙人已经成为国际知名人物。洛厄尔·布赖恩（Lowell Bryan）曾在美国信贷危机期间出任参议院银行委员会顾问；乔恩·卡曾巴赫（Jon Katzenbach）关于管理高效团队的著作，出现在全球各地CEO的书架上。而更加引人注目的，则是一些麦肯锡校友在世界各地走上了高级职位，仅举三例：汤姆·彼得斯（Tom Peters），管理泰斗，《追求卓越》（In Search of the Excellence）一书作者之一；郭士纳（Lou Gerstner），IBM公司CEO；杰夫·斯基林（Jeff Skilling），安然公司CEO。 为了保持其卓越的地位（以及赚取高额的咨询费用），公司每年物色商学院毕业的高才生，用高薪、在绩效体系中迅速升职的前景以及与商界精英共事的机会吸引他们。与此同时，公司要求职员全心全意为客户服务，服从繁重的工作安排，可能会数周甚至数月抛家舍子，同时，还要求职员的工作必须出类拔萃。符合麦肯锡要求的人可能会迅速晋升。而那些不符合的员工，将很快发现自己在公司严格的“不升职就离职”的政策中，被排在了末位。 与任何其他强大的组织一样，麦肯锡有着浓厚的公司文化，员工拥有相同的价值观和共同的职业体验。每一名“麦肯锡人”都要经历同样的严格培训，都曾经在办公室熬夜苦干。对于局外人来说，公司可能显得缺乏个性，令人生畏。最近一本关于管理咨询的书便将麦肯锡比作耶稣会。 公司还有一套自己的都是英文字母缩写的术语，如EM、ED、DCS、ITP、ELT和BPR等。麦肯锡人还把自己的任务或项目称为“engagement”。在项目中，麦肯锡团队会在追求“增值”的过程中寻找“关键驱动因素”。和一般术语一样，这些缩写大多数仅仅是简称，不过其中有一些一旦得到解读，对不在麦肯锡的商界人士来说，同样有用。 关于解决问题流程 本书的基础是麦肯锡所实践的解决问题流程。麦肯锡针对客户的战略问题提出最精练的解决方案，并在可能的情况下，帮助客户实施这些解决方案。图0-1便是我们解决问题的理论模型，它将这个流程分解成六个具体的内容。在《麦肯锡意识》一书中，我们将侧重探讨此模型的分析、汇报和管理部分。 客户需求—没有问题，或者更广泛地说，没有客户的需求，你就不可能去解决问题。在商界，这些需求的形式有几种：竞争需求、组织需求、财务需求和运作需求。 图0-1 解决问题的战略模型 分析—一旦你的组织明确了问题，就可以着手寻找解决方案，无论是依靠自己还是由麦肯锡（或任何其他外部机构）协助。麦肯锡以事实为基础、以假设为导向的解决问题流程，始于问题的界定，即界定问题的范围，并将问题细分成不同的内容，使解决问题的团队能够提出初步假设的解决方案。下一步便是设计分析，即确定证实假设必须开展哪些分析。随后，便是收集分析所需的数据。最后，则是解释这些分析的结果，考察这些结果是证实还是证伪初始假设，并向客户提供一套行动方案建议。 汇报—你也许找到了解决方案，但是，在与客户沟通并得到客户认可之前，该解决方案并没有价值。为此，必须系统地安排你的汇报，从而能够清晰而准确地表达自己的观点，让每一名受众认可你所汇报的解决方案。 管理—成功地解决问题，需要几个层面的良好管理。解决问题的团队必须合理组合，动机鲜明，适当培养。解决问题的流程及方案，客户都必须随时了解、参与，并得到启发。团队成员（也就是你）必须维持生活和工作的平衡，从而既满足客户和团队的要求，又不被“拖垮”。 实施—你的解决方案也许已被接受，但是，还必须得到实施才行。这就需要组织内投入充足的资源，对实施过程中可能出现的任何障碍做出及时的反应，集中精力完成深入实施所需的各项任务。此外，组织还必须将返工程序制度化，从而实现持续改进。这种程序要求重新评估实施情况，重新投入精力，从而落实再评估期间确定的改动。 领导力—联系解决方案与实施的能力，便是领导力。组织的掌舵人，必须制定出组织的战略愿景。他们还必须为组织内亲自实施的人提供激励。最后，在领导整个组织的实施过程中，他们还必须对如何授权做出正确判断。 这一模型还有另一方面的内容，即直觉与数据之间的关系。问题并不是在真空中解决的。即使在麦肯锡，投入到一个问题的资源也只有那么多，时间也有限。在倡导以事实为基础的麦肯锡式解决问题的方式时，我们认识到，实际上，不可能在做出决策前掌握所有相关事实。因此，大多数高管都是同时根据事实和直觉来做出商业决策，而直觉则是在经验中磨砺出来的。我们将在本书后文分别讨论事实与直觉的优势和劣势。现在，只告诉你，我们认为，合理的决策需要两者的平衡。 如前文所述，《麦肯锡意识》一书将侧重于咨询过程的中心三角区：分析、汇报和管理，而正是这些构成了麦肯锡咨询团队的日常工作。在第1章至第4章，我们将讨论麦肯锡以事实为基础、以假设为导向的解决问题流程，告诉你如何利用这种流程来处理自己面临的复杂问题。在第5章，我们将向你介绍汇报策略，使你能够让自己的观点产生最大的效果，不管你的受众是老板、董事会还是整个公司。最后，在第6章至第8章，我们将介绍确保顺利解决问题所需的各种管理技能。客户需求、领导力和实施等方面本书并未涉及，今后，也许将在另一本书中讨论这些主题。 本书各章均采用相同的总体结构。每章都分为两三个小节（第2章除外），首先都是简要讨论相关主题，然后综述《麦肯锡方法》一书中的有关经验。接下来讨论从麦肯锡校友那里学到的新经验，并阐述如何成功实施，然后，提出在你自己的组织中实施这些经验的建议。每一节末尾都有练习，帮助你解读和实践该节介绍的经验。 由于本书以整个解决问题流程为主线，我们建议你也这样阅读本书，至少第一遍阅读时要这样。前文已述，《麦肯锡意识》的每一章多多少少独立成篇，你可以轻松地将本书作为自己最感兴趣或最关心的主题的参考书。如果你没有时间或缺乏耐心从头读到尾，我们建议你至少先读完第1章，因为其他章节常常提及该章所介绍的概念。无论你决定如何阅读，我们都希望《麦肯锡意识》一书能帮助你更好地解决问题，更正确地进行决策。 一些术语 本书中，我们使用了一些不是一望而知的术语。为了避免模糊，在这里简要阐述一下其中最重要的几个术语。 客户：在麦肯锡式咨询中，客户的含义是显而易见的，即出现问题需要你去解决的组织。本书中，我们拓宽了这一术语的范畴，包括你为其解决问题的任何对象，无论是内部还是外部人员。因而，如果你在某家大型企业工作，你的公司或部门便是你的客户；如果你是一名企业家，你的客户便是你自己和你的顾客。 麦肯锡人：关于麦肯锡的员工，我们不知道是否有什么公认的称呼。在各种称呼（其中一些不敢恭维）中，《麦肯锡方法》一书偏好的是“麦肯锡人”，我们仍沿用这种称呼。 麦肯锡校友：麦肯锡使用这个术语来指代其前雇员（截至本书完稿之际，已经超过1万人），无论其离职方式如何。这比其他说法（“原来的麦肯锡人”或“前麦肯锡人”）要清晰得多，因而，我们也采用这种称呼。 公司：麦肯锡人以“公司”来称呼自己的雇主，美国某个不愿意公开的政府机构也被职员称为“公司”。麦肯锡校友在谈论自己以前的雇主时，仍使用这种称呼。由于我们本身曾经在麦肯锡效力，因而也是这样称呼的。 关于保密 注重保密，是麦肯锡最重要的优点之一。公司严格保守秘密。我们和其他所有麦肯锡校友一样，都曾承诺绝不透露有关公司或客户的秘密信息，即使在离开麦肯锡后也要遵守。我们不打算违背这个诺言。此外，在为写本书所进行的调查期间，以及与几十位麦肯锡校友对话和通信期间，不可避免地会有人告诉我们一些情况，但不希望透露信息来源。因而，本书中提及的许多公司名和人名都采用了化名。 我们相信，接下来的内容，将为你解决问题和沟通观点提供强有力的方法，让你和你的组织受益。我们希望，读完本书，你会相信这一点。现在，让我们一起走进《麦肯锡意识》吧！
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