中国企业跨国并购10大案例何志毅
| 作 者： |
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| 出版社： |
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| 出版年： |
2010-1 |
| 页数： |
232 |
| 定价： |
30.00元 |
| ISBN： |
9787313061874 |
| 标 签： |
案例 并购 管理 金融 企业管理 Kindle |
| 豆瓣评分： |
7.1
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作者简介
何志毅，教授，博导，上海交通大学安泰经济与管理学院副院长。 复旦大学管理学博士，北京大学博士后。曾任北京大学光华管理学院教授、博导、院长助理。曾赴瑞士IMD、美国GE管理学院、美国西北大学Kellogg商学院研修。主要研究方向为品牌、企业文化、战略。至今已出版三部专著，主编二十多本案例集，在国内外学术刊物上发表二十多篇学术论文。为中组部、国资委、国防大学等军事院校和众多大型企业提供过案例教学、项目咨询。 何教授同时还担任北京大学贫困地区发展研究院副院长，中国企业社会责任同盟副会长兼秘书长等职。 柯银斌，现任上海交通大学中国企业发展研究院院长助理、研究员，兼任《北大商业评论》主编助理、中国社会科学院世经政所世界华商研究中心副主任。 大学毕业后的27年中，一半的时间在民营企业、外资企业担任高中层管理职务、独立董事／执行董事职务，拥有较为丰富的企业实践经验；一半的时间在研究机构从事中国企业成长与战略、华人跨国公司、冠军企业等领域的案例与理论研究工作，发表论文文章100多篇，合作出版著作8部，主要有《中国企业评论：战略与实践》、《企业多元化经营》、《华人跨国公司成长论》、《冠军之道：利基战略设计与实施》、《冠军商道：中国冠军企业为什么赢》、《中外企业跨国战略与管理比较》、《海外华人跨国公司成长新阶段》等。 主要研究领域：中国企业跨国并购、中国企业的战略与历史、华人跨国公司、冠军企业等。
内容简介
《中国企业跨国并购10大案例》是一套收集改革开放30年，中国企业实践中具有标志性实践的案例集合。丛书采用准教学案例之形式，将教学案例与研究案例有机结合，力求提高案例的现实意义和理论意义。《中国企业跨国并购10大案例》涉及10家企业及其众多跨国并购案例。案例企业所在行业较为广泛，以制造业为主，涉及国际采购贸易（利丰贸易）、彩电制造（TCL集团）、个人电脑制造（联想集团）、手机制造（明基集团）、汽车及零部件制造（万向集团与上海汽车）、化工制造（中国化工）以及机械制造（北京第1机床厂、中联重科、上海电气），既有成功的经验，也有失败的教训，可供不同行业的企业参考与借鉴。 本丛书的受众群体为全球商学院的教师、学生，以及企业管理者。 中国企业发展研究院以“研究中国企业的创新案例，记述中国企业的奋斗历史，总结中国企业的管理思想和传播中国企业的商业智慧”为己任，忠实履行历史赋予的企业创新的研究者、企业历史的记述者和管理思想的总结者的使命。 中国企业发展研究院以创新的院企“双赢”合作新模式，提供项目、基地、联盟、捐赠和战略等多种途径的合作，共同营造企业研究与企业实践的互动服务平台、中国企业历史与文化的传承推广平台和中外研究机构和学者的交流合作平台，进而不断提升中国工商管理教育的水平、提炼中国企业的管理思想和理论、提高中国企业的领导和管理能力，力争成为世界一流的基于中国企业实践的综合性、国际性和专业性的研究机构。
编辑推荐
《中国企业跨国并购10大案例》汇聚改革开放30年100个具有代表性、经典性的案例，展示160多年来中国企业积累的丰富管理实践素材 脱中入美：万向集团的美国并购 技术获取：上海电气收购日本秋山 真伪机会：TCL收购汤姆逊彩电业务 成败几何：上海汽车收购双龙与罗孚 以小博大：联想并购IBM PC业务 ……
前言/序言
本书是《中国企业经典案例》丛书第一本案例集，以跨国并购为主题。这是中国企业想做要做、但目前做的效果不尽如人意的主要问题之一。 在全球化条件下，跨国公司是企业存在的“常态”。有一定规模和实力的中国企业，都在探索如何成长为一家具有国际竞争力的跨国公司。作为后来者的中国企业，由于市场竞争与时间的原因，大多倾向于采取跨国并购方式成长为跨国公司。但是，从目前的状况看，跨国并购尝试者日益增多，有的未达成交易，有的虽达成交易但陷入经营困境，只有少数企业实现了预期目标。 本书为探索跨国并购成功之道的中国企业而编写，主要以案例形式展现中国企业先行者们的成功经验和失败教训，供后来者们学习和借鉴。在全球范围内，中国企业是后来者，要想在全球市场立足和领先，我们需要向欧美、日韩等先行者企业学习，更要在学习的基础上创新。对许多中国企业而言，向中国大陆、港台先行者们学习的效果将大于以外国企业为学习对象。主要原因有二：一是企业自身的状况与所处环境相同或相近，二是先行者们对外国经验已有一定的消化、吸收和创新。
精彩书摘
利丰贸易根据原有的薪酬制度对天祥人员的薪酬作出了调整，同时以现金补贴和利润分享制度将收人与绩效挂钩。在福利制度上，利丰贸易保留天祥员工原有的退休福利，并将他们纳入到利丰贸易现有的公积金。在周末加班等工作时间问题上，考虑到天祥英资企业的企业文化因素，也作了相应的调整。 这一系列激励制度推出后，广受天祥原有一批经验丰富的经理的欢迎，他们在合并后都继续留在了利丰贸易。同时也促进了高级地域经理更好地融入整合，提高企业的整体经济效益。因此，在合并后，新利丰贸易的员工增加了一倍，由原来的1000多人增至2000人以上。 与此同时，天祥原有的一大批非华裔高层经理的加盟，也为利丰带来了多元化的管理元素。如天祥的非华裔高层习惯用英语交流，而利丰贸易的华裔职员（包括高层）都以广东话作为沟通的主要语言。冯国经、冯国纶带头在高层会议中讲英语，并要求原利丰贸易的高层也使用英语，促进组织间的沟通。 天祥高层人员在会议中能够积极发表意见，参与讨论；而利丰贸易的高层则持有旧时家族企业的特点，很少在会议上公开发表自己的意见。通过两家企业的融合，原利丰贸易的高层管理人员，也渐渐“吸收”了天祥的这一文化，进一步促进了组织间的沟通和信息传递。 此外，天祥高层多为旅居香港的非华裔人员，他们比原利丰贸易的华裔员工更适应频繁的地域性工作调动，而这一特性则有利于公司海外业务的开展，利丰贸易慢慢地吸收了天祥这一人员文化特色，推动利丰贸易转型为一家国际化的跨国贸易公司。 在并购后，利丰贸易开始每月的营运例会，让世界各地管理人员聚首一堂，商议公司的策略，统一用英语交流后的高层管理人员可借此面对面沟通，发表意见。以此充分体现出利丰贸易作为一个国际化、多元化跨国公司的企业文化特色。 通过上市以后第二个3年的努力，利丰贸易实现了与英之杰在文化、业务等各方面的融合。如今，利丰贸易的管理层开会时，都会自觉地讲英语，原天祥的人员也投身于利丰贸易以客户为中心的供应链管理中。
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