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产品经理修炼之道

作 者:

费杰

出版社:

机械工业出版社华章公司

出版年:

2012-7-30

页数:

208

定价:

59.00元

ISBN:

9787111390657

标 签:

产品经理     互联网     产品     产品管理     用户体验     思维     管理     学习     

豆瓣评分:
6.3

作者简介

蒋啸冰,供应链物流领域精益转型和精益职场倡导者,高级经济师,曾任长安民生物流RDC技术支持经理(汽车物流)、民生物流有限公司总经济师等职,现任精驿行(重庆)物流咨询有限公司首席咨询顾问。

内容简介

本书系统地介绍基于服务产品化的物流产品实战理论,深入总结物流产品经理修炼法则,并依托作为战略转型、商业模式和精益经营核心载体的物流产品,独创基于物流产品创新的企业转型变革双轮驱动“金三角”方法论及实施路径。

编辑推荐

适读人群 :本书适合商贸物流与快运快递企业的中高层管理者和决策者、商贸流通与生产制造企业的中高层领 导、国际货代企业与跨境贸易物流企业的中高层管理人员、在跨界物流领域谋发展的创新创业者与从业者, 以及从事供应链物流教学与理论创新研究的高校老师与研究生等阅读。
剖析物流产品三分入骨,助力物流职场菁英快速提升;
探讨商业模式一语中的,助力商贸物流总裁战略转型;
解读精益物流三链合一,助力传统企业集团经营变革。

前言/序言


  物流产品:因为“主动”,所以“蓝海”
  这是一个喧嚣竞争的物流时代,这是一个革故鼎新的物流时代,这是一个生机勃勃的物流时代,这是一个令人无法抗拒的现代物流2.0新时代。
  没有哪个行业能像现代物流行业这样,成为这个社会主义新时代万众瞩目的商业生态焦点。
  “一带一路”倡议作为我国伟大复兴时期的国家级顶层设计,一个重要的立足点和突破口就是要打通“新丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”两个方向的国际物流大通道,由此掀起了各省、市争先恐后开通“中欧班列”的时代热潮,开启了我国全球化投资建设21世纪陆海丝绸之路软、硬件设施的崭新局面——我国现代物流行业作为现代供应链体系重要组成部分的地位也因此被提升到一个前所未有的高度。
  现代物流行业作为现代服务业之一,已成为我国经济新常态背景下供给侧改革的排头兵。近年来,我国各部委围绕或涉及现代物流行业采取了系列行动,包括但不限于出台了现代物流“十三五”发展规划、高速铁路与高速公路网发展规划和全国物流园区规划等一系列战略规划,启动了以政企分离和强强联合为核心的国有大型物流企业兼并重组、全国性“921”大治超、全国通关一体化改革、“营改增”等一系列政策举措,开展了以甩挂运输、多式联运、无车承运人、共同配送、智慧物流(互联网+物流)、冷链物流、物流标准化、供应链体系、供应链创新与应用为核心的一系列全国性物流试点示范。
  在“互联网+”和万众创业的时代背景下,现代物流行业还演变成为国内外金融资本、创投机构与跨界创新者们商场逐鹿的热土。我国电子商务、跨境电商突飞猛进的发展,推动了电商物流、快递快运物流与跨境物流快速发展的示范效应,互联网思维、碎片化需求与物流行业散、乱、差的“痛点”令近年来资本驱动下物流平台的创新创业者们热血沸腾、壮志满怀,无数创业精英、行业大咖纷纷站台指点江山、激扬文字,无数行业新媒体不惜长篇累牍、品头论足,无数“吃瓜群众”起早摸黑围观、津津乐道……
  此外,万科地产、平安不动产等跨界巨头纷纷涉足物流地产市场,城市化加速发展进程中传统商贸批发市场与传统物流市场被迫外迁,去产能、去库存背景下的传统生产制造企业原有生产基地跨界商贸物流领域转型升级,以智能快递柜为代表的电商微商经济、懒人经济与社区经济“最后一公里”派送模式创新,以及高等院校不断扩张的现代物流专业招生培养规模等,都不约而同地与现代物流的商业化经营紧密相连,体现了现代物流作为现代供应链时代“万人迷”的无穷魅力!
  如此时代盛况,有如欣赏一幅山水油画:远看是一片风光旖旎,近观却是满纸斑驳油墨。一个无法回避的“围城”式问题是,在这个货主主导、需求多变、竞争激烈、创新与变革迭起的物流红海市场环境中,绝大部分物流企业只能选择默默地忍受这种时代变革带来的冲击和阵痛,而且其中的部分物流企业在历经几番挣扎和纠结徘徊之后,最终只能在这种痛苦忍耐中曲终人散、销声匿迹。
  个中缘由,追根究底,最重要的一点是:时代变了,物流的商业逻辑和商业模式也在发生变化,物流的运营模式与经营理念也需要发生变化。我在2016年年底明确提出了“现代物流2.0”的概念,把2000年之前划为我国的传统物流时代,把2000—2010年划为以专业化、信息化、机械化与流程标准化为典型特征的现代物流1.0时代,自2011年以后我国开始进入以网络化、平台化、智能化(物联化)、绿色化、金融化、大数据化与生态化的现代物流2.0时代。从商业逻辑的角度来看,这三个时代对应的商业逻辑分别是自给自足的“小农经济”、社会分工的“商品经济”和市场资源配置的“市场经济”。其中,物流“商品经济”的核心是物流服务外包带来的“物流商品”,物流“市场经济”的核心是物流市场细分带来的“物流服务产品”,简称为“物流产品”——这是本书研究的重点。
  我国目前虽然还处于以上三种物流商业经济混合并存的时代,但是物流“市场经济”的商业发展大门早已打开,越来越多的物流“市场经济”因子对我国现代物流发展变革带来冲击和影响。其中,基于物流服务产品化核心理念的“物流产品”已逐步发展成为我国现代物流商业逻辑变革的新生力量。一个不容忽视的客观事实是,包括顺丰速递、德邦物流、京东物流、日日顺物流、苏宁物流和“三通一达”等现代物流企业在内,以及包括中国邮政、中国铁路总公司、中国远洋海运等国家级老牌物流企业在内,国内一大批与时俱进、引领现代物流行业发展的物流知名企业,都已经成为物流服务产品化探索与实战的先行者,并在身体力行推行“以自我为中心”的“物流产品”生产经营体系的过程中,实现营收规模与利润的快速、稳定增长,与国内绝大多数依然停留在物流“商品经济”时代的大大小小物流企业的原地踏步、举步维艰生存境况形成鲜明的对比。
  长期以来,我国物流服务功能处于生产制造行业与商贸流通行业的附属和被动地位,相应的物流企业在社会分工中也处于相对弱势地位,甚至在生产制造企业或商贸流通企业内部,其物流部门也是夹在采购、生产与销售等实权部门与市场客户之间两头受气的弱势群体。因此,现代物流1.0时代强烈的“物流服务外包”理念衍生出来的“物流商品”的商业逻辑是,货主客户要求做什么,物流公司只能被动地按照客户要求不折不扣地执行,就好比农民接到一笔农产品订单,按照购买方的要求不折不扣地把自家种的农产品整理收拾一下卖给购买人。这个比喻或许并不合适,我最多可以把这种现象对标生产制造业的产品生产,这样的物流商业模式就是生产制造业典型的ODM(Original Design Manufacture)模式,就像国际手机品牌商苹果公司要求富士康公司代工生产iPhone系列产品一样,必须按照苹果公司的工艺、技术、参数与商务要求进行生产,尽管富士康公司可以进行具体生产的相关设备选型和生产线规划、优化。现在,我国众多的物流企业仍然停留在现代物流1.0时代,甚至传统物流时代,它们所提供的物流服务都是货主客户事先定制好各种参数要求的高度定制化的“物流产品”,随着物流“市场经济”时代的到来,其生产成本越来越高,生产效率和经营收益则越来越低。
  值得庆幸的是,我国高度发达与快速发展的IT信息产业和电子商务产业为我国物流服务产品化的萌芽和发展创造了良好的外部条件和市场时机,也成为开启我国现代物流2.0时代的重要推动力量。IT信息行业是我国现代服务业产品意识最为强烈的领域,每一个IT软硬件产品的开发项目,都必须配备专门的产品经理进行相应IT软件产品的全生命周期管理。随着我国电子商务的高速发展,由于物流体系对电商发展的重要支撑作用,许多自营电商物流的电商企业(如京东商城)、服务于电商平台的快递企业(如顺丰速运、“三通一达”等)都在自身的物流服务体系中借鉴IT行业的服务产品设计理念,逐步形成了一套属于自己的标准化物流产品体系,并给不同的物流产品进行商业化命名,比如“当日达”“次日达”“次晨达”“夜间配”等。这些标准化物流产品体系的建设,大大促进了我国电子商务的规模化、纵深化发展,特别是农村电商与社区经济的发展,同时也对部分有时代敏锐性的物流服务创新提供了很好的借鉴。
  实际上,物流产品的雏形在传统物流时代和现代物流1.0时代就已出现,并发挥着一定的行业引领作用。传统国际海运(空运)一般采取“五定”航线(定时间、定航线、定港口、定船舶、定价格)的标准化模式运行,我国铁路货运先后推出“定期直达列车”“五定班列”“货物快运班列”“电商专列”“特需班列”等产品化服务,我国零担专线物流长期以来也采取类似“五定”的模式进行运作,提供两个城市之间点到点的产品化干线物流服务……这些传统物流运作模式具有物流产品相对标准化的运作特征,是典型的“物流商品”。在商业经营过程中,物流经营者并没有对其物流服务进行产品化设计和产品化运作,很大程度上仍然受货主客户定制化要求的干扰和影响。因此,这些物流企业仍然摆脱不了同质化服务与价格竞争的“红海市场”藩篱。这也是许多传统物流企业,特别是第三方物流企业始终无法突破自身发展的重要原因之一。需要特别说明的是,传统物流时代和现代物流1.0时代的物流服务虽然没有以“物流产品”的模式进行商业运作,但本质上依然是被动生产的高度客制化的“物流商品”,物流公司每完成一票国际、国内物流业务,每完成一个物流园区(中心)的项目建设,都是在完成一个独一无二“物流商品”的生产交付。
  目前,我国现代物流发展拥有全球化战略布局、国内产业转型升级与供给侧改革的多重历史机遇,拥有移动互联网、物联网、云计算、大数据、智慧物流等全球领先的技术支撑,拥有国家政策、产业融合、金融资本、创新创业、先行示范等良好的行业氛围,拥有日益碎片化、个性化、细分化但总体规模庞大的物流市场需求。面对这些无法抗拒的现代物流2.0新时代的外部环境,我们继往开来地突出和强调物流服务产品化的商业价值,不断用主动服务型的“物流产品”理念增强新形势下物流需求细分场景中的物流服务提供者的话语权,才能打破和颠覆长期以来传统物流服务提供者以“物流服务理念”一味被动满足客户所有定制化需求的商业逻辑——这也就意味着,物流产品将由物流服务提供者主导,货主客户根据自身的物流需求从不同的物流服务提供者那里选择和采购最匹配的物流产品,不匹配的需求可以作为物流服务提供者的增值服务另行商议收费。
  物流产品始终是我国现代物流商业逻辑从被动到主动蝶变的核心载体与灵魂;因为“主动”,所以“蓝海”,这种以物流服务提供者“自我为中心”主导物流产品的商业逻辑,或许能够帮助部分有基础、有魄力、有远见的物流企业开辟新的物流“蓝海”市场,虽然在实施的过程中可能面临诸多挑战,但是它始终代表着我国现代物流的重要发展方向。
  物流产品的本质是物流服务产品化、物流需求细分化、物流运营标准化与物流经营精益化。因此,本书将主要从服务供应链与现代物流发展、物流产品实战理论、物流产品经理实战修炼、产品创新驱动企业转型变革四个方面进行深入介绍,以物流产品为核心,上承转型战略,下接生产运营,左牵职场修炼,右傍商业模式,并与精益管理、人才育成、因果资产和价值兑现等影响企业永续经营的因素深度融合,为读者打开一个新的“物流江湖”新视野。
  本书适合物流企业中高层管理者和决策者、生产制造企业与商贸流通企业内部物流管理中高层领导、跨界物流的创新创业者与从业者、从事供应链物流教学与理论创新研究的高校老师与研究生等阅读。由于水平有限,恳请各界领导、老师和新老朋友对书中的观点与纰漏批评指教。
  蒋啸冰
  2018年10月于重庆

精彩书摘

3.5 第四重门——价值兑现,精益生长
一路“过五关、斩六将”的物流产品经理在完成前三重门的修炼之后,大多会历练成物流江湖的“武林高手”——从思维修炼的物流产品创新机会洞察分析,到千锤百炼的物流产品规划设计,再到物流产品落地实施软硬件体系的配套建设,物流产品经理所向披靡。这种成长过程中的自豪感、成就感也是物流产品经理职业成长的宝贵财富。
如果说前三重门的修炼关注的主要是过程,那么第四重门的修炼必须关注结果。前三重门的修为再好,如果达不到第四重门修炼的结果,自然也是“竹篮打水一场空”。因此,物流产品经理在辛辛苦苦地把物流产品思维理念建立起来、把物流产品探索设计出来、把物流产品生产线搭建起来之后,就需要深度关注物流产品的销售、生产交付、配套服务和产品价值兑现等方面了,如图3-9所示。
笔者认为,物流产品的价值兑现,主要体现为生产交付兑现与持续迭代、财务价值兑现、人才育成兑现和品牌价值兑现四大方面。如果一家物流公司对于自身物流产品的价值兑现只停留在前面两个方面,那么这样的物流公司必将面临发展瓶颈,甚至生存危机,精益的可持续发展更是无从谈起——甚至可以认为,这样的物流公司永远不会有物流产品经理,有物流产品经理的物流公司如果只做到关注交付兑现和财务兑现,那么对应的物流产品经理应该离下岗也不远了。
因此,本节将深入探讨和研究物流产品最终价值实现方面的四个层次,希望能给迷茫中的物流公司和物流产品经理提供一点基于物流产品创新和管理的奋斗目标——不仅仅是完成货物的完美交付,也不仅仅是收到物流服务费用,更重要的是人才育成和品牌价值的沉淀。

图3-9 物流产品全生命周期管理逻辑示意图
1.精益生产交付兑现
精益生产交付兑现的目标是物流产品的完美交付,这不仅体现的是物流产品的生产结果,而且体现的是物流产品的品质特征。
虽然精益生产交付兑现是整个物流产品生产体系的系统工程,似乎与物流产品经理关系不大,但实质上,物流产品经理在处理产品交付兑现这个问题时,一项重要的基础性工作就是建立精益生产交付兑现的评价标准,以及基于这套评价标准的执行保障与监控管理体系的建设。
完美订单是供应链管理的最佳实践。在供应链管理领域,完美订单(Perfect Order)的标准包括以下五个方面:①货物交付完毕;②货物准时送达;③货物没有差错(品类、数量、级别等);④货物没有损坏、瑕疵;⑤随货单据、发票、文档没有差错或瑕疵(类型、联数、填制信息、私自涂改等)。只要其中任何一个方面存在错漏差池,均不能被认为是完美订单。
物流产品作为供应链管理和服务体系的重要实现载体,本身是供应链完美订单的重要组成部分。由于物流产品的特殊性,我们在借鉴完美订单概念的基础上提出物流产品完美交付,其对应的要求与评价指标包括以下三个方面。
首先,生产过程的完美性。包括:是否按物流产品标准配置的资源条件进行生产(资源匹配率);是否存在违章、违规、违法生产行为(合规生产率);是否发生安全生产事故或虚惊事故(安全生产率);是否存在高成本的不合理生产方式(精益生产率);是否存在污染环境、不节能环保的生产行为(绿色生产率)等相关方面及指标。
其次,交付结果的完美性。包括:物流产品交付的及时率、准确率(品类、数量、级别等)、完好率(没有损坏、瑕疵)、交付单证准确率(类型、联数、填制信息、私自涂改等)、回单及时率和准确率等相关方面及指标。
最后,交付体验的完美性。包括:最终物流产品交付人员(如司机、快递员、库管员等)的服务态度、交付过程触点合理性(含物流产品生产过程透明度)、交付过程应急响应效率、交付前后客户投诉处理及时性、客户评价(调查)满意度等相关方面及指标。
因此,笔者认为,物流产品的完美交付,必须是物流产品生产交付过程、交付结果和交付体验的有机融合体,任何一个方面或指标存在瑕疵或不足,均不能被认为是完美的物流产品交付。
物流产品经理可以从以上三个维度对自身企业的物流产品完美交付评价指标体系进行设计(含各项评价指标的计算逻辑、统计规则和数据采集渠道等),并嵌入到物流产品生产交付的过程中,同时建立基于物流产品交付兑现评价标准的执行保障与监控管理体系,确保物流产品的完美交付和精益生产交付兑现。
2.精益销售财务兑现
物流产品销售的财务兑现,通俗而言,就是根据物流服务协议,及时向向客户对账开票并收回对应的物流服务费用。在这个问题上,很多物流人和物流公司都会面临一个十分尴尬的问题——物流产品已经完美交付了,对账开票流程都走完了,客户迟迟不付款,由此可能带来一系列可能发生的问题或现象,比如:
? 长期赖账,最终给一张承兑汇票,还是半年期的;
? 呆账坏账,相关业务员被扣绩效、扣奖金;
? 卷款潜逃,一夜之间,关门歇业,逃之夭夭;
? 诉诸法律,赢了官司,丢了客户,输了市场……
物流产品经理作为物流产品全生命周期的管理者和利益相关者,也许可以不对物流产品最终的销售财务兑现直接负责,但实际上物流产品的市场定位、销售价格、销售策略及风控措施等,对物流产品的精益销售财务兑现有着十分密切的关系。因此,物流产品经理应当从销售财务兑现的结果导向角度,对物流产品定价、销售及风控管理等提前进行一系列的设计。
(1)物流产品定价
由于物流产品的生产工艺流程及相关资源配置是标准化的,所以对应的物流产品的生产运营成本实际上是可以用完全成本法进行科学测算的,这是物流产品定价的核心基础,也为物流产品的市场销售与财务计算提供了参考依据。
物流产品经理可以根据物流产品的市场细分定位(含客户定位),基于物流产品生产成本(含外部资源整合成本),结合市场客户特点、市场竞争态势、企业发展战略、客户需求规模、自身品牌溢价、商业利润区间等因素,为物流产品最终确定一个市场销售价格。
常见的物流产品定价方法主要包括成本利润定价法、市场行情定价法、量价阶梯定价法、品牌溢价定价法。其中,成本利润定价法是一种基于完全成本(人力物力、资金及利息、IT系统及管理等)、税费和期待利润的透明成本定价方法;市场行情定价法是一种充分对比已掌握的市场行情价格,结合自身物流产品的特点和市场销售策略的综合定价方法;量价阶梯定价法是一种根据市场客户对物流产品需求总量的增长梯级,提供不同服务价格的量价挂钩定价方法;品牌溢价定价法是在物流产品定价的过程中嵌入品牌商誉和高品质保障机制的价值体验定价方法。这些不同的定价方法在具体的市场销售过程中可以单独使用,也可以灵活组合应用。物流产品经理应该是这些定价规则制定的重要参与者。
(2)市场销售管理
物流产品的边生产、边消费、边交付的特点,以及物流行业长期以来形成的交付后按协议付款的习惯,意味着物流产品的市场销售管理在很大程度上决定了物流产品能否实现精益的财务兑现。一些物流公司或业务员为了提高物流产品的销售业绩,不仅在物流产品价格上大做文章,而且在物流产品销售管理上缺乏规则标准和风控措施,恶意竞争、违法经营等现象时有发生,只考虑业务数量规模,很少考虑业务品质和财务兑现风险。与此相反,一些物流公司或业务员会把那些结算付款周期很长、长期赖账不支付、价格压榨无底线的市场客户视为“妖孽”,往往敬而远之,再大牌的客户也不做它的业务——这实际上是市场销售的风控措施之一。
物流产品经理在市场销售及风控管理方面应当有所作为,核心在于主导或参与相关管理机制的建设,包括但不限于以下几点。
……

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