给你一个团队,你能怎么管?2 赵伟 PDF电子书高清下载

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给你一个团队,你能怎么管?2

作 者:

赵伟

出版社:

江苏文艺出版社

出版年:

2013-3-1

页数:

226

定价:

35.00元

ISBN:

9787539958934

标 签:

团队管理     经营管理     管理     职场     团队     能力修炼     思维     经管     

豆瓣评分:
6.7

作者简介

赵伟,原名戴远平,新锐派管理专家,现为文化公司总裁。他从事管理工作多年,在管理过程中不断学习与研究现代企业的管理模式,对将欧美先进的管理模式落地中国有着丰富的实战经验与培训方法。曾为众多世界500强企业做过管理咨询。
  著有畅销书《给你一个团队,你能怎么管?》

内容简介

《给你一个团队,你能怎么管》
  作者用他参与海外上市公司与国内民营企业管理的亲身经历,分享团队的建设与管理经验。他通过简洁有趣的描述,翔实动人的案例,为我们揭示管理的真相,告诉你应该如何建设和管理一个团队,内容富有系统性与针对性,简单易懂,容易上手,尖锐深刻。
  团队管理,这是一个简单直接但又让许多人充满困惑的命题。说它简单,是因为团队无非只有三个条件:自主性,思考性和协作性。只要使你手底下的这帮人充分具备了这三大要素,一个合格的团队就建立了,它随着你的指挥棒冲锋陷阵,无所不至。但让很多管理者困惑的是,在实际的执行中,人们会遇到诸多现实而无奈的困境,会发现情况并非如此,原来还有这么多潜在的未知的问题。人性的种种缺陷,往往让团队的组建和管理面临无穷大的风险,不管你脚下是一家无足轻重的小公司,还是世界500强企业,他们的中高层领导者及员工本身都有这种苦恼。即,你明明身在团队,却感受不到一支成熟强大的团队的支撑,经常孤军奋战,陷入苦斗,多倍付出,却只能得到可怜微少之回报。
  《给你一个团队,你能怎么管》的主要目的,就是解决这种普遍存在于各种组织中的“团队之惑”。书中的内容简洁易懂,有着非常清楚的定位,适合中国的中高层管理者学习参考,同时又具有很强的总结性,告诉你如何管理一个团队,如何突破自我,对于初创业者和有志于从事管理行业的人,提供了丰富的经验。

  《给你一个团队,你能怎么管?(2)(实践版)》
  针对管理者在团队建设中的困惑,作者赵伟通过多年的研究与实践,总结出了一个广泛适用于高效团队的衡量标准——团队指数。无论团队规模的大小,管理者都可以借此来确定团队的健康指数,针对性地找出问题区域,提出切实可行的解决方案。此外,作者针对团队凝聚力、执行力、团队人脉、团队心理、领导力等多个方面,为团队领导者提供有法可依、切实可行的指导,以应对团队已经出现的问题,避免团队可能出现的问题,指导管理者打造一个高效运作、良性发展的优秀团队。
  《给你一个团队,你能怎么管?(2)(实践版)》的主要目的,就是通过团队管理的生动案例与深度剖析,让管理者能满怀希望、斗志昂扬地做出高效的团队计划,将平庸团队打造成具有*牌战斗力的团队。

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精彩书摘

团队设计规则
  我们知道,吃饭时用筷子夹菜,你只能夹桌面的盘子和自己碗里的菜,绝对不能把筷子伸向别人的碗盘。比如很多地方的菜馆还规定,为了防止出现传染病,即便桌面的菜也要用公筷夹到自己碗里,再用自己的筷子吃。
  这是吃饭的规则,工作和生活的道理是相通的,你的手不能伸得太长,别人的地盘不能去,什么事都要按照规定来做,否则会被人反感,而且秩序大乱。在团队中,也存在这样的游戏规则,你必须事先制定好,公开透明地让每个人都看到并且记住,才能建立团队秩序,管理才能有一个好的开始。
  其实,团队活动更像是一场游戏。在团队里面,不论是领导者还是员工,都是玩游戏的人,规则早就制定好了,双方都要遵循这套规则进行博弈,在追求胜利的道路上,首先要实现共赢,同时还要让自己的利益最大化。有人说,这套规则是不平等的,因为领导者占据了各种管理优势,但事实也告诉我们,输赢不由优势决定,关键是你会不会玩。很多管理者在看似“稳赢”的道路上挥舞鞭子,最后却发现自己输了,管理规则完全失效。这是为什么?因为他不知道怎么制定一套适用于自己的游戏规则。
  如果给你一个团队,你会成为赢家吗?换个说法,你要怎么样成为游戏的赢家呢?
  四个字:设计规则。
  任何一个好的团队,无论大型企业、部门还是小公司,甚至三两个人的工作小组,都是非常善于设计游戏规则的,不管是玩智力游戏还是体力游戏。这些团队的管理者可以做到让员工快乐地、服从地跟着他“玩游戏”,玩一场设定好的游戏。因此,你要带好一个团队,就需要让自己成为一个设计者,并让这个规则为包括你在内的所有人的需求服务。
  在制定游戏规则时,有三个层面。第一个层面是一般通用性规则,它是所有规则的基础;第二个层面是工作性的规则,主要包含工作流程、方法;第三个层面是总章,类似于一国宪法,是团队的指导性规则。
  一般通用性规则
  针对所有群体的行为规则,我称为一般性的团队制度。它是通用的,全体成员的行为都要在这个规则的范围内,它具有调节成员关系、宣示团队性质的特点。一般通用性规则要讲清楚三件事:
  第一,团队管理、分配等规章制度明细以及它们的适用条件、范围和变通的前提。
  第二,团队行为准则以及成员的行为规范。一般通用性规则就像一把标尺,要一清二楚地列明员工在各个领域的行为规定,细化到每一个环节。
  第三,破坏规则的后果。如果违反了这些规则,会有什么后果?违反不同的规定会有不同的惩治措施,要把这些规定公示。
  有了一般通用性的规则,网队中的每个人就知道自己应该怎么进入成员角色了。但这时问题又来了,虽然人们知道应该做什么,但流程上具体如何操作,一般性规则是不会讲的,那么就需要有另外一套规则来告诉成员应该怎么去做,如何才能为团队创造佳绩,怎样才能把这个团队越做越强大。
  工作流程规则
  工作流程规则,是解决一般通用性规则没有解决的规范和步骤的规则,以及怎样在一个明确制定好了规则的游戏中为公司赚钱。
  工作流程规则一般分为三个部分:
  第一,对于工作可能出现的问题进行预防和处理。比如产品缺损遭到客户投诉该如何处理;售后时对待客户要以怎样的服务态度和沟通方法等等。有了流程上的规范,员工只要遵守办理即可,不必每次都开动脑筋原地创造。
  第二,对工作的监督规定。你要检查岗位设置、人员分配是否合理,保证每个团队成员在工作中都是尽职尽责的,而不是在偷懒。怎么办呢?设置监督系统,小团队可以是一个人、两个人,大团队可以由几十个人来构成这个系统,执行监督任务。他们的任务非常重要,能够保证生产部门尽可能将任务落实,而不是欺上瞒下——这种现象在团队中时有发生。
  内部监督不到位,大量成本就会被浪费,团队工作就会陷入混乱。因此,如果你正管理一伙人,不设定一套有效的监督体系,肯定是要出问题的,而且会出大问题。这就是我始终对家族式企业不感冒的原因,因为不利于监督,也不好设计运转有序的监督体系,它的团队即便得到了董事会完全的授权,有了充足的外来人才,也很难不受影响和干扰,从而损害自身的竞争力。
  第三,对工作效率的保证。改善业务流程就意味着提高工作效率,工作流程规则必须具备这方面的功能,它可以随时调整业务的计划、流程和缩减环节,进而理顺工作进程,让效率得以提高。
  指导性规则
  如果说一个团队领导人仅仅发挥颁发执行任务的职能,只告诉员工去完成某项工作,缺乏引导和指示性的精神,那么团队成员在执行任务的时候就很难投入。
  “你只说了要完成某项任务,没说我可以通过什么方法完成,我只要达到目的就可以了。”成员这时候会各执一把刷子,最后领导者发现,结果根本不是他想要的。
  团队中的指导性规则就是一种纲领性文件,是团队所有游戏规则的指导性章程,或者说是一部团队的“宪法”。宪法我们都知道怎么回事,它是所有法律的指导纲领,任何一部法律,都要在它的规定范罔内去制定律条,不能与它的总则规定相抵触。团队的“宪法”就起这样的作用。
  现实情况是,大部分公司缺少这样一部“宪法”,有的公司甚至对这部“宪法”的存在保持不屑的态度。无数事实表明:如果没有一个很有高度的章程来明确公司的价值观和追求的方向,员工就会缺失灵魂,没有办法从团队中获得精神力量。其他任何一项制度也都会成为一纸空文。有了一个原则性的规定对团队这个“游戏”的性质进行定性以后,所有的细节制度才有依据。
  所以一个成熟而富有战斗力的团队,它必须要有一个规则的蓝本,通过这个精神框架来设计团队发展方向、行事作风、各成员之间的关系等等。需要注意的是,制定自己的团队“宪法”不能依靠模仿,必须结合自己的实际情况“原创”。
  你自己开了一家小公司,把阿里巴巴的“企业宪法”搬过来照用,那是不行的。一个好的团队管理者,他首先必须是一个设计师,一个善于制定游戏规则和擅长创新的人,只有这样,他带领的团队成员才会像他一样不断成长。
  一切以员工的优点为出发点
  在对人的管理上,最基本的原则是两个方面,一是优点管理,二是缺点管理。两种原则整合起来,灵活运用,就是好的管理。
  优点管理:使你的团队中每个人的优点都得到充分发挥,把他们的优势发扬光大,综合起来,形成团队的整体强项,体现在竞争力上,就是相对于其他团队的不可超越的优点。
  缺点管理:使你的团队中每一个人的缺点都能得到有效克服,帮助他们取长补短,互相弥补弱点,学习别人的长处。
  优缺点管理的目的就是要形成“优者更优,差者争优”动态竞争的团队形态,对每个人进行激励和鞭策,提升成员的整体素质。
  你在管理中是怎么做的呢?有位经理对我说:“我无法容忍缺点,招聘让我头疼,总是找不到适合公司的人才。”他桐信是有“完人”的,于是对有缺点的员工总不信任,试用期还没到就让他们走人。不能挖掘和利用员工的优点,使他的公司人员流动很频繁,公司缺乏固定的骨干,更谈不上凝聚力。
  但事实上,“人无完人”,没有任何一个人是完美的,包括我们每个人在内——当然还有你,某家公司的副总、某个部门的主管,或者有志于率领一个团队创造一番事业的梦想家,抑或是身在某个团队中的精英分子——我们都有缺点,但是,我们一无是处吗,需要被抛弃吗?
  成功的团队可以发挥1+1〉2的优势,是因为它将每个人的优势集合并掩盖住个人的不足,而不是挑剔成员的缺陷,所以它才成为了一个完美的团队,有向心力,效率高,解决问题的能力强,有发展前景,无往而不胜。
  今天,你也需要这样做。在组织建设和管理一个团队时,你不仅要考虑自己需要什么样的人才,还要把重点放到“管理优点”上,把他们的优势集合起来,发挥出团队合力的智慧,而不是总盯着他们的短板。
  如果每个人都能够在团队中充分发挥自己的优势,那么你的团队将无比强大。
  如果每个人都只能在你的团队中被领导揭短,甚至使缺陷扩大化,那么你的团队就是一个虚弱的、内耗的组织,经不起风吹雨打,一丁点小问题就能让它崩溃。
  我见过的许多管理者几乎都陷入了一个怪圈,他们每天都在寻找问题,解决问题。甚至没有问题他们也要去发现问题,创造问题——“我不相信不存在问题!”他们总是坚定地这样说。在这种思维的主导下,他们对于人才的要求就是“不能犯错”,一旦犯错,他就觉得这个人是不合格的,在使用上就存在忌讳,产生不信任。
  结果呢?问题越找越多,人才越用越平庸。老板们一边在感叹人才难得,一边却在浪费人才,不经意间驱逐人才,把本来具备无穷潜质的“潜力兵”赶出了团队,不给他们机会,这样的管理错误一旦犯下就是致命的。
  有一位浙江老板对我说:“赵老师,我以前把自己当成了警察,大量的注意力放在了问题上,不能忍受下属的缺点。经过几次挫折,我终于明白了,人性中最大的特点是‘扬长避短’,人人都有优点,我为什么不从这个角度去看问题呢?所以我开始重新审视自己的管理方法,重新看待自己的下属,现在我的公司凝聚力增强了很多,能够留住人,而且留住优秀人才了。”
  任何一项工作需要的都是人的优点,团队管理的核心就是发现、培育和发挥人的优点。员工优点的增长,就意味着他们缺点的减少,也意味着团队优势的巩固。
  没有缺点的人是不存在的。关键是你用什么标准来取舍一个人。如果你以优点来取舍这人,他的优点会越来越多,因为你每天都在激励他的优点,促进他的优点更具优势;但是如果你以缺点来取舍一个人,那么他的缺点也会越来越多,因为你每天都在提醒他:“喂,你有很多缺点!我很讨厌你!”他会怎么想呢?既然老板总是盯着我的不足,看不到我的优势,怎么做都不蚶,那我干脆就这样好了。
  这是员工普遍具备的心理定势:你找优点,我就创造、提升优点;你找缺点,我就犯一点错误给你,不然的话领导不会满足的。当这种逆反思维成为团队氛围中很重要的部分时,你的公司就麻烦了,这对企业的管理来说,绝对不是一件好事。
  所以,让自己成为优势型管理者,再去带你的团队。优势型管理者有一个特别重要的特点,即他一切以员工的优点为出发点,在管理中,他的重点就是发现优点、培养优势和发挥优势,包容手下的缺点,重视他们的特长。只要这个缺点不损害公司的整体利益,或者说有改进的空间,管理者就应该包容,然后提供机会让他改正。
  在团队管理中,记住这三个“优势管理特征”,然后学习并且运用它。
  目标要明确
  无论是公司的发展,还是员工的成长,你都要有一个明确的目标,清楚自己要做什么,更清楚你的公司(部门)需要什么。脑袋稀里糊涂,说不清楚这个事情,那你就麻烦了,给你10个天才,你也会用成10个庸才。
  比如有位老板,他的企业应该怎么发展他不清楚,员工该如何成长他也不清楚。他知道什么呢?只想赚钱,只要求手下给他赚钱。标准就是:做好了我就肯定他是人才,做不好他就是蠢材。
  ……

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