关键对话:如何高效能沟通(原书第2版)(高效能人士的七个习惯 [美] 科里·帕特森(Kerry Patterson) PDF电子书高清下载

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关键对话:如何高效能沟通(原书第2版)(高效能人士的七个习惯

作 者:

[美] 科里·帕特森(Kerry Patterson)

出版社:

机械工业出版社

出版年:

2017-5

页数:

236

定价:

45.00

ISBN:

9787111564942

标 签:

沟通     自我管理     口才     职场     成长     管理     心理学     

豆瓣评分:
8.2

作者简介

科里·帕特森(Kerry Patterson),著有三部获奖培训作品,曾负责过多个长期行为变化调查研究项目。2004年,科里获得杨百翰大学马里奥特管理学院迪尔奖,以表彰他在组织行为领域的杰出贡献。科里在斯坦福大学从事组织行为方面的博士研究工作。

  约瑟夫·格雷尼(Joseph Grenny),是一位知名主题演讲师,也是在企业变革研究领域从业20多年的资深顾问。此外,他还是非营利组织Unitus的共同创始人,该组织致力于帮助世界贫困人口实现经济自立的目标。

  罗恩·麦克米兰(Ron McMillan),是一位广受好评的演讲师兼企业咨询顾问。他是柯维领导力研究中心创立者之一,曾担任该中心的研发部副总裁。罗恩和众多企业领导合作过,其中既包括一线经理也包括高级总裁,其研究项目主要涉及领导力和团队开发领域。

  艾尔·史威茨勒(Al Switzler),是一位著名咨询顾问兼演讲师,为《财富》500强中数十家企业提供过服务,主要从事培训和管理指导工作。艾尔是密歇根大学行政开发中心讲师。

内容简介

你一定遇到过下列情况,向上司提出你精心设计的方案,却被泼了一头冷水。要求下属加班,下属以沉默相对抗。和家人谈“开源节流”,他却只当是耳边风。要邻居遵守公德,对方却依然我行我素。要你的另一半浪漫些,对方却还是像根木头一样。请朋友还钱,朋友却总是找各种借口推托。当你遇到这些情况时,你是沉默以对,还是尖刻批评,抑或拍案而起?别觉得灰心丧气,因为大部分人都和你一样,在面对难以解决却又会对生活产生重大影响的“关键时刻”,不是张口结舌不知如何应对,就是以强硬的方式解决,却在对方心里留下不愉快的阴影。   现在你不必烦恼了!《关键对话:如何高效能沟通(原书第2版)》将帮助你以四两拨千斤的方式,利用各种沟通技巧,解决生活中难以应对的各种难题,成就无往不利的事业并拥有更快乐的人生。
  《关键对话:如何高效能沟通(原书第2版)》详细剖析了人们在沟通上常的盲点,并提供了许多立竿见影的谈话、倾听、行动技巧,辅以丰富的对话情境和轻松幽默的小故事,帮助读者以迅速的方式掌握这些技巧。说得切中要点,让对方清楚知道你的看法,是一种能力;说得圆满得体,让对方自动反省,是一种智慧。运用本书提供的技巧,不论是多么难以应对的局面,你都能够事半功倍地轻松面对。

编辑推荐

《关键对话:如何高效能沟通(原书第2版)》一经问世便高居纽约时报、商业周刊排行榜!《高效能人士的七个习惯》作者史蒂芬·柯维作序推荐!

前言/序言

本书第1版出版时,我们曾做出过一个大胆陈述,即人类生活中的很多问题的根本原因在于,当面对高风险、情绪化问题时,如何处理和对方观点不一致的情况。对于人生中的这种“关键”时刻,我们的建议是,如果人们能够学习那些有效掌握高风险对话大师的做法,企业的表现一定会因此出现巨大的改善。

  10年过去了,如果说现在和当年有什么不同的话,可以说唯一的不同是我们越来越确信这一论断的正确性了。我们的研究队伍日益壮大,各种证据表明当企业领导努力创建起关键对话文化之后,核电厂的运作变得更加安全;财务公司的客户变得更加忠诚;医疗系统变得更加规范;政府机构的服务变得更加高效;科技公司的跨国业务变得更加紧密无间。

  但是,如果说过去10年中最令人满意的研究成果完全是根据深受本书影响的读者们提供的众多案例总结而成,而非建立在精确的研究数据基础之上提出的,这种说法显然有失公允。但不可否认的是,这些真实案例的确要比数字更有说服力。例如,一位妇女读完本书后和关系疏远的父亲重新建立了父女关系;一位护士通过和误诊病情的医生展开关键对话,成功地拯救了患者的生命;一位男士利用本书的技巧,在父亲去世后成功避免了兄弟之间因为遗嘱问题反目成仇;还有一位勇敢的读者,甚至利用在关键对话培训学到的方法在巴西把劫车的土匪说得弃枪从良!

  显然,把这些案例和200万读者共享肯定会产生巨大的效应。它们会让你同样感受到我们在和每位普通人的互动中得到的意义感和成就感。

  本书的新内容

  在第2版中,我们做出了一些重要改动,使之成为更有影响力的一部作品。这些改动之处包括对核心观点的阐述、案例的更新以及对重点内容的补充强调。在这些改动中,我们最重视的是,对重要的新型研究结果的总结、可帮助说明理论观点的强有力的读者故事,以及后记部分记录本书作者个人心路历程的观点整理。

  我们相信,这些新的内容不但会提升你的阅读体验,而且会帮助你更有效地把书中的理论转变成切实可行的工作和生活习惯。

  未来方向

  看到有这么多读者积极响应本书的研究工作,这让我们感到非常激动。老实说,10年前我们已经敢于预言这本书中的理论会改变世界。我们非常确信,改变人们应对关键时刻的方式可以为企业、个人、家庭和国家带来更加美好的未来。我们唯一无法确定的是,整个世界是否会像我们期望的那样对此做出积极响应。

  当然,如果从目前的情况来看,形势的发展还是非常喜人的。我们非常高兴地看到,如今越来越多的人意识到关键对话是有效改变其人生的手段。我们有幸向各大政府机构主管、商业大亨以及极具影响力的社会企业家培训这门课程。这本书甚至推出了阿拉伯语和希伯来语两个新的译本,这让我们看到了更大成功的希望。随着本书的普及,关键对话的技巧和原则不但延伸到了喀布尔和开罗这样充满动荡与纷争的地区,而且在曼谷和波士顿等高速发展与富有影响力的地区也大行其道。毫无疑问,随着读者数量的增加和成功故事的积累,我们正变得史无前例地充满动力,要力争让这本书成为改变人类生活的福音。

  是为新版序。

  最后,我们衷心希望本书能为你带来更美好的阅读体验,激发你更深刻的思考和行动。

  科里·帕特森

  约瑟夫·格雷尼

  罗恩·麦克米兰

  艾尔·史威茨勒

  2011年5月

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精彩书摘

4.寻找想法背后的事实

  通过关注行为把事实和想法区分开来。要想区分这两者,我们必须分析感受的真正源头。你可以用一个很简单的标准来测试想法是否准确:我所说的事实有没有可以看到或听到的东西做依据?它是不是确实出现过的行为?

  例如,在玛利亚的案例中,实际上路易“完成了95010的演示,几乎回答了所有问题”,这是准确、客观和不容置疑的,是每个与会者观察到的相同的事实。但是,玛利亚所说的“他不信任我’’只是一个判断,并非事实情况。这句话只能说明她的看法,但并不是每个人都这样想。因此,判断是充满主观性的,它不能代替客观事实。

  通过关注那些“过激”措辞来审视自己的想法。为避免混淆想法和事实,留心过激的措辞是一个很好的办法。例如,在评估事实时你会说:“她朝我瞪眼”或是“他挖苦我”。在这里,“瞪眼”和“挖苦”就属于“过激”措辞,因为它们带有判断和归因的性质,会直接引发强烈的情绪。显然,这些措辞只是你的想法而非事实。实际上,“她紧闭眼睛,一言不发”和“她朝我瞪眼”完全不同。在玛利亚的案例中,她认为路易喜欢自我表现,不尊重她的感受,但如果关注路易的行为的话(他不停讲述,和老板一对一沟通),我们会发现这些事实会让人们做出各种解读。例如,路易这样做或许是因为紧张、过于专注或是缺乏自信。

  5.留意三种常见的“小聪明”

  随着时间和经验的积累,通过了解对方为什么会做出特定行为(当然也包括了解我们自己的行为原因),慢慢地,我们会善于总结各种行为产生的原因。这时会出现两种情况,要么我们的想法完全正确,推动我们朝健康的方向前进;要么这些想法不够准确,但却能合理说明当前行为,让我们感到理直气壮,觉得没必要做出改变。

  显然,第二种想法肯定会给我们带来麻烦。例如,我们表现出了沉默或暴力应对的错误做法,但经过分析得出的却是似是而非的合理结论–“我是对他大喊大叫了,你怎么不看看他都做了些什么?简直是咎由自取!”“嘿,别用那种眼神看我,我也是迫不得已。”

  在为错误行为辩护或是面对严重后果为自己摆脱干系时,我们经常使用三种方式进行主观臆断。了解这三种方式可以帮助我们找到应对措施,控制自己的情绪。否则,我们就会成为情绪的俘虏,失去把握关键对话的机会。

  (1)受害者想法–“这可不是我的错!”

  第一种小聪明是受害者想法。顾名思义,这种想法会把我们变成无辜的受害者。可以说,此类想法基本上都是这个模式:对方是邪恶的、错误的、愚蠢的;自己是善良的、正确的、聪明的。总之,别人总是做出错误或愚蠢的举动,结果让我们成为代罪羔羊。

  要说无辜的受害者,这种概念不是没有–走在大街上,突然有人拿枪指着你的脑门。如果发生这种情况,那就是悲惨的事实而不是虚构的想法,这时你才是受害者。

  可是,带有欺骗色彩的故事就不是那么回事了。在大多数关键对话中,当你提出受害者想法时,目的是要掩饰自己在问题中的责任。利用这种方式,你可以明智地避开自己的做法(或是不作为)造成的问题。

  例如,上周老板解除了你对某个大项目的负责权,这让你感到很郁闷,四处抱怨自己得到的不公正待遇。当然,你隐瞒了这个重要项目工期拖延的事实,让老板深陷危机,这也正是他把你打入冷宫的原因。关于这一点你可没对别人说起,是啊,老板让你觉得不爽。

  为了突出受害者想法,你完全忽略了对自己不利的事实,只描述那些高尚的动机:“工期拖延是因为我对质量精益求精,高标准严要求。”然后,你开始埋怨老板只会赏恶罚善:“他根本不懂得欣赏像我这样对细节一丝不苟的人才!”(这句冠冕堂皇的话简直让你从受害者升级为殉道者了,真是让人听得义愤填膺!)

  ……

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