重新定义团队谷歌如何工作 拉斯洛·博克 PDF电子书高清下载

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重新定义团队谷歌如何工作

作 者:

拉斯洛·博克

出版社:

中信出版集团

出版年:

2015-12-1

页数:

396

定价:

CNY 56.00

ISBN:

9787508654294

标 签:

管理     团队     Google     人力资源     互联网     管理学     商业     谷歌     

豆瓣评分:
8.2

作者简介

拉斯洛�6�1 博克(Laszlo Bock)
谷歌前首席人才官。在其任期内,谷歌在各个国家超过100次被评为优秀雇主。
拉斯洛是波莫纳学院国际关系学学士,耶鲁大学工商管理学硕士。他曾在通用电气和麦肯锡咨询公司任职,也曾联合成立了一家非营利组织。
2010年,拉斯洛获得《人力资源经理杂志》“年度人力资源经理”称号,2014年被该杂志评为“10年内对人力资源行业影响深远的十人”之一,他是该榜单中**的人力资源经理。
现任Humu初创公司首席执行官,他用机器学习来帮助人们更好地工作。

内容简介

在谷歌,人始终被当作企业至关重要的财富。谷歌管理层始终将发掘、培养和留住人才作为企业的无上战略,这是谷歌成为幸福企业和成功企业的根本。
在本书中,拉斯洛�6�1博克结合自己近十年领导谷歌人力部门的实战经验,揭秘谷歌人力和团队运营的核心战略,公开详解谷歌文化的三大基石,深度挖掘谷歌在70亿人中寻找**人才的多元化招聘体系,全视角解读打造全球幸福公司的独特奥秘。
谷歌的这些战略对任何组织的构成和管理都适用。不管你是苦于找不到合伙人的初创公司领导者,还是面临优秀人才跳槽的企业高管,抑或是面对互联网转型的企业领路人,都能从书中重新发现人才的重要性和团队的价值。

前言/序言

我在1987 年夏天拿到了人生第一笔薪水,当时我14 岁。升入9 年级之前的那一年,我和最好的朋友詹森�6�1科里受所在高中之邀参加了夏季学校辩论班。第二年,我们就成为辩论班的老师。那一次我们每人赚了420 美元。
此后的28 年里,我的个人经历乱七八糟,说成是咨询师的噩梦再恰当不过:我先后在熟食店、餐馆和图书馆工作过;在加利福尼亚辅导过高中生;在日本教过小学生英语;在大学的游泳馆当过救生员,后来又在电视节目里演同样的角色—在《海滩救护队》(Baywatch)中一段闪回镜头里扮演20 世纪60 年代的一名救生员,作为这部老剧的备用镜头,我当了一次群众演员; 我参与建立了一个帮助问题青年的非营利机构,还在一家制造施工机械的工厂工作过。我无意中开始了一份负责高管薪酬福利的工作,用尽了一个24 岁年轻人全部的智慧,认定人力资源是一个没有未来的领域,于是毅然去读MBA(工商管理硕士)学位。两年后,我加入麦肯锡咨询公司,尽可能不去触碰与人相关的问题。从互联网兴起到2000 年初的这段时间里,我成为科技公司的顾问,为它们提供咨询建议,以提高公司销售额、增加客户群、改善组织架构。互联网泡沫破裂之后,我又在削减成本、提高运营效率和开拓新业务等方面为科技公司提供咨询服务。
但是到了2003 年,我备感沮丧。
我感到沮丧,因为即便是最好的商业企划,如果没有人买单,也难逃被废弃的命运。我感到沮丧,因为领导者总是嘴上说着以人为本,对待员工却弃之如敝屣。(我在第一个项目上的最糟糕经历是我向项目经理请教职业建议,他对我说:“你们都像是箭袋里的箭。每个人都一样。”)我当过蓝领,也做过白领;拿过微薄的工资,也有过6 位数的收入;与高中没有毕业的人和毕业于世界一流名校的博士生都有过共事的经历(也有过被他们管理的经历)。我曾做过倾力改变世界的工作,也做过一心只为老板赚钱的工作。我只是想不通,不管我走到哪里,雇员都难以得到善待。人的一生用在工作上的时间是最多的。但工作—甚至为一些最好的雇主工作—却令人动力尽失、丢掉本性,这样是不对的。我认定自己有两条路可以走。一条路是对我的团队好一些,提升他们的绩效,寄希望于随着时间的推移,其他人会效仿我。另一条路是寻求方法影响所有公司的待人方式。我选择了后者,因为我认为这样做有机会影响更多的人,因此我决定找一份人力资源的工作。咨询业的同事都认为我会毁掉自己的职业生涯,但我是经过深思熟虑才做出这个决定的。当时,麦肯锡人才库里有5000 多人,这些人几乎都是其他公司的咨询人员或是负责帮公司招贤纳才的人。我分析自己接受过的培训和工作经历可以在人力资源人才库中独树一帜,能够使我在用人方面有所创新。或许,只是或许,这样做可以使我走上职业提升的快车道,不必等上二三十年才爬上公司高层;或许我能够更快地走上一个可以影响更多人的岗位。
我希望能在学到更多人力资源知识的地方工作,而当时百事和通用电气是人力资源做得最好的两家公司。我给这两家公司的8 位人力资源主管打了电话,但只有通用电气的安妮�6�1阿巴雅给我回了电话。安妮来自夏威夷,能说流利的日语,总能挤出时间来帮助别人。她对我的工作经历非常感兴趣,于是把我介绍给通用电气的其他人。
6 周之后,我被录用了。我成为通用电气金融部商业设备融资处分管薪酬福利的副总裁。尽管朋友看了我的名片,都认为我疯了,但我当时兴奋不已。我的第一任上司迈克尔�6�1埃文斯给了我充分的自由度去熟悉公司的情况,还帮助我理解通用电气的人才战略。
1981—2001 年任通用电气董事长、首席执行官的杰克�6�1韦尔奇非常重视人的作用。韦尔奇有一半的时间用在处理与人相关的问题上,他与手下的人力资源主管比尔�6�1康纳迪共同建立了广受赞誉的员工管理体系,严格按照绩效表现对员工进行排名,每12 个月至18 个月重新配置拔尖人才的工作岗位,同时还在纽约的克罗顿维尔建立了全球培训中心。我加入通用电气之前的两年,杰克就已经将公司的管理权移交给了杰夫�6�1伊梅尔特,这使我有机会既见识了通用电气的既有体系,也见证了伊梅尔特将关注重点转移到其他领域之后公司的变迁。韦尔奇和康纳迪采用了“20 -70 -10”的绩效排名体系,在这种体系下,他们将通用电气的员工分为三类:最优秀的20%,中间层的70%,末尾的10%。最优秀的员工得到赞扬,作为奖励可以选择工作任务,参加领导力培训项目和享有优先认股权。末尾的10% 会遭到解雇。
伊梅尔特任职期内,这种强制的员工分类方式被弱化,清晰明了的“前20%”、“中间70%”和“末尾10%”被更加委婉的描述方式取代:“顶尖人才”、“极具价值”和“需要改进”。有同事告诉我,这家有30 万员工的巨无霸公司每年对人力资源工作进行评估的C 会议(Session C)经常被拿来吹嘘炫耀,但实际上却“已经丢掉了利牙”,“没有延续杰克
的关注重点,早已今非昔比”。
我未能有幸在两位首席执行官手下工作,但依然体会到首席执行官的形象和关注点对塑造一家机构的影响有多深。多数首席执行官都很擅长许多事情,但他们之所以成为首席执行官,是因为他们在某一两个方面有非凡的能力,而这一两个方面的能力通常会与一家公司当时的需求相吻合。即便是首席执行官也要确定一个专长。韦尔奇最著名的是他的“六西格玛”(Six Sigma)—提升质量和效率的一系列工具,以及他对人的关注。伊梅尔特则强调销售和市场营销,其中最显著的就是在通用电气品牌性的“绿色创想”上下功夫,使公司生产的产品更加环保,并在人们心中留下环保产品生产商的印象。
在通用电气工作三年之后,2006 年我受聘加入了谷歌,成为人力运营部负责人。我还记得招募我的玛莎�6�1约瑟夫森建议我不要穿西装参加面试。“没人穿西装,”她向我保证说,“如果你穿着西装去,他们会认为你不理解他们的企业文化。”我接受了她的建议,但还是满心疑虑,在夹克口袋里塞了一条领带,以备不时之需。几年之后,我面试了一位身穿精致细条纹西装的应聘者,显然这套衣服是专门为面试准备的,但他实在是太优秀了,我认为公司还是要聘用他。面试最后我对他说:“布莱恩,我有一个好消息和一个坏消息。好消息是你或许还要参加更多的面试,但我可以告诉你,你已经得到了一份工作;坏消息是你再也用不上这套西装了。”
我加入谷歌的时候,距离其首次公开募股过去了两年:营业收入年增长73%;Gmail(谷歌邮箱)携前所未闻的千兆字节免费容量(是此前网络邮箱服务容量的500 多倍—此举太过疯狂,很多人都以为Gmail 是一个愚人节玩笑)刚刚上线;有6000 多名员工,而且公司希
望每年增加一倍的员工;他们胸怀雄心勃勃的使命,想要集成世界的信息—全部的信息并使所有人都能获取和使用这些信息。
对我而言,这项使命是迄今为止最令人兴奋的一段人生经历。1972年,我出生于罗马尼亚,当时的罗马尼亚由尼古拉�6�1齐奥塞斯库统治。上层人物能够从西方得到好的衣服、日用品、蔬菜和水果,而我的父母第一次吃上香蕉时都已经30 多岁了。孩子受到鼓励监视父母。报纸上和广播里真话很少,谎话连篇,它们赞扬政府的伟大,批判美国的邪恶和压迫。我们一家人选择逃离罗马尼亚,寻求自由—想去哪里就去哪里,想说什么就可以去说,想思考什么就可以去思考,想与谁交往就有与谁交往的自由。
想到可以加入一家以使信息对所有人开放为目标的公司就令人兴奋不已,因为自由的状态是以自由表达为基础的,而自由表达又依靠对信息和真实情况的了解。我在各种各样的环境中都生活工作过,见过很多不可行的例子。我想如果这里真是如此,那将会是全世界最好的一份工作。
从我加入之后,谷歌的员工数从6000 人增长到近5 万人,在全球40 多个国家设立了70 多个办公机构。《财富》史无前例地将谷歌5 次评为美国“最佳雇主”,而在差异巨大的许多其他国家,诸如阿根廷、澳大利亚、巴西、加拿大、法国、印度、爱尔兰、意大利、日本、韩国、荷兰、波兰、俄罗斯、瑞士和英国,谷歌也都获得过无数次“最佳雇主”的称号。根据领英5 的统计,谷歌是全球最令人向往的工作地,每年我们会收到大约200 万份工作申请,申请人遍布世界各地,身份背景千差万别。在所有申请人中,谷歌每年只聘用几千人,录取率是哈佛、耶鲁和普林斯顿等大学的1/25。
来到谷歌工作根本就不是毁掉了我的职业,而是让我扬帆起航,踏上了实验和创造的巨浪。在这里有时会精疲力竭,有时会备感沮丧,但永远奋发进取,创造有目的性的、自由的和充满创造力的环境。本书讲述了我们对员工的认识,我们过去15 年的经验,以及如何才能做到以人为本、改变生活的领导方式。

精彩书摘

4 个面试问题测试你能否成为谷歌人
过去我们以为只要聘用最聪明的人就足够了,但是一群加里�6�1卡斯帕罗夫(国际象棋特级大师,是一位超级天才)可能并不适合一起协作解决真正重大的问题。因此,从2007 年起,我们在1 万名左右已聘用的员工和数百万名未聘用的应聘者中寻找某些重要特征。除了测试技术应聘者的工程技术能力之外,我们意识到还有4 个方面的特质可以预测某个人能否在谷歌取得成功。
1.一般认知能力
一点都不奇怪的是,我们想要聘用有学习能力、可以适应新环境的聪明人。要记住,一般认知能力在于理解应聘者在现实生活中如何解决难题和如何学习,而不是查看他们的GPA 和SAT 成绩。
2.领导力
同样不足为奇,每一家公司都想要领导者。但是谷歌寻找的是某种特别类型的领导能力,我们称之为“新兴领导力”。这种形式的领导力不关乎正式的头衔。在谷歌进行的各种工作中,极少有正式的领导者。
我还记得有人问我,一个最高可实现全公司员工收入10% 提升的项目“执行发起人”是什么意思?我解释说,我不清楚这是什么职务,而且在谷歌这个职务是没有任何意义的。一名新员工或许会把此类名头放在我的名字前,因为我的头衔是高级副总裁,但是我在这个项目上的角色和其他人都一样:发表见解,做一些分析,协助得出正确的成果。我们在谷歌期望一个团队在其存续期内,不同时期能够用上不同的技能,这样就可以有很多人站上领导的位置,做出贡献,而且也是同样重要的是,特别技能需求的时期过后,能够退回团队成员的位置。我们非常不喜欢唯我独尊的领导者,这类领导者言必称“我”而不是“我们”,只关注自己的成就而不是取得成就的过程。
3.“像谷歌人一样”(“Googleyness”)
我想要那些能够在谷歌蓬勃发展的人。这个概念并没有明确的定义,但是包括一些特质,比如喜欢享受快乐(谁又不想呢?),谦逊一些(如果不能承认自己可能存在错误就很难去学习),责任心很强(我们想要的是主人翁,而不是雇员),能够接受模棱两可的状况(我们也不清楚公司的业务将如何发展,应对谷歌的内部事务需要接受很多模棱两可的事情),能够证明你在生命中走过勇敢或有趣道路的证据。
4.与职务相关的知识
至今为止,我们在筛选应聘者的过程中关注最少的一种特质是应聘者是否真正了解自己将要承担的工作。依我们的推理和经验,多年来成功地完成过同样工作的人,在谷歌遇到事情的时候很可能复制以前的做法。恰如心理学家亚伯拉罕�6�1马斯洛写过的:“我认为,如果你仅有的工具只是一把锤子,那么就很容易想要把一切都当成钉子对待。”这种做法的问题在于你丢掉了创新的机会。
相反,以我们的经验看来,有好奇心、有诚意学习的人,在绝大多数情况下都能想出正确的答案,而且创造出一种全新解决方案的可能性也大很多。在工程技术或产品管理等技术岗位上,我们会深入评估应聘者的计算机科学专业水平,但是即便在这些岗位上,我们也更倾向于聘用对计算机科学有整体认识(不过要达到专业水准)的人,而不是仅具备某一领域知识的人。而且平心而论,我们的招聘原则已经超越了单纯聘用通才那么简单,而是开启了一种更加精妙的方式,我们会审视公司的人才库,确保通才和专家的数量达到平衡。最奢侈的事情莫过于不但能够建立深度专业化的领域,而且在这些领域中我们还能够确保随时补充新鲜血液,加入非专家的想法。
确定了这几项特性之后,我们开始要求所有的面试反馈意见中都要针对每一项特质做特别评估。不需要每一位面试官针对所有特质进行评估,但是每一项特质都至少需要两名独立的面试官做评估。我们要求书面反馈意见中包括对特性的评估、所问的问题、应聘者给出的答案以及面试官对答案的评估。这种反馈意见的形式经证实有很高的价值,因为能够保证后续每一位应聘者的评估人可以独立地对应聘者进行评估。比如,如果你面试过我,对我印象一般,但是你记下了你问的问题和我给出的答案,后来的审核人可以根据自己的意见评估我给出的答案到底好不好。(当然,如此详细地记录面试过程可能有些尴尬—几乎所有谷歌的面试最开始都是由面试官询问:“你介意我做笔记吗?”有些面试官甚至会在笔记本电脑上做笔记,这可能会使应聘者有些不安。)
此举不仅能在某种程度上给应聘者第二次机会,还能够帮助我们评估面试官本身是否善于评估他人。如果我们发现某个面试官持续“犯错误”,我们要么会对其加以培训,要么要求其停止做面试工作。

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